« Nous reprenons les ouvertures de Monoprix, une vingtaine par an » : le directeur général Alfred Hawawini dévoile sa feuille de route 2026

LSA - Voilà un an et demi que vous dirigez Monoprix. Dans quel état avez-vous trouvé l’enseigne ?

Alfred Hawawini - C’est un privilège d’être à la tête de cette marque. Monoprix bénéficie d’emplacements exceptionnels dans de très belles villes de France. Ensuite, la marque reste très forte, ainsi que sa notoriété. D’ailleurs, lors de ma nomination, tout le monde avait une opinion sur la marque, car elle fait partie du patrimoine : elle est iconique.

Enfin, c’est un modèle unique en France avec une offre singulière, composée d’alimentaire, de beauté, de décoration et de textile sous le même toit, résultat de plusieurs héritages, celui des Galeries Lafayette, de Prisunic et du groupe Casino. Nos clients viennent chez nous pour le rapport qualité-prix et pour acheter des produits qu’ils ne trouvent pas ailleurs.

Aujourd’hui, 85 % des produits textiles sont labellisés responsables ; demain, ce sera 100 %. Comme les maisons de luxe, la Maison Monoprix dispose de ses propres équipes de créateurs et de designers sur le textile et la décoration. Elles créent les tendances, dessinent les collections, font les achats, sélectionnent avec soin les fournisseurs dans le respect des normes européennes, etc.

Dès lors, comment expliquez-vous que Monoprix ait perdu autant de terrain ? La part de marché est passée de 1,9 à 1,5 % depuis 2019, plus de 200 000 clients sont partis…

A. H. - Ce qui est important, c’est « la part de quartier » et la rentabilité. Je suis le chiffre d’affaires à données comparables, l’indice de satisfaction client [Net Promoter Score, NPS, NDLR] et la rentabilité, rien d’autre. Monoprix a un peu perdu du terrain pour plusieurs raisons. Nous n’avons pas assez communiqué sur notre image prix et notre accessibilité.

Aujourd’hui, les comparaisons tarifaires sont souvent faites sur le fond de rayon et les PGC des marques nationales. Or, la moitié de notre assortiment n’y est pas incluse. Le textile, par exemple. Comparez les prix entre Monoprix et Zara ou Uniqlo et vous verrez que nous sommes très compétitifs, voire plus compétitifs. C’est également le cas sur la restauration à emporter : La Cantine est moins chère qu’un Cojean ou un Pret A Manger, avec des produits hyperqualitatifs.

Sur le fond de rayon, il reste encore trop d’irritants. On ne sera peut-être pas les mieux positionnés sur le prix du papier toilette, mais il ne faut pas non plus que le client ait le sentiment qu’on exagère. Nous travaillons notre programme de fidélité pour fidéliser, recruter et proposer des offres imbattables, notamment sur les fruits et légumes.

Enfin, il nous faut améliorer le confort d’achat dans nos magasins parce que par le passé, nous avions un peu oublié les basiques : l’accueil, la propreté, la disponibilité des produits. La meilleure comparaison, c’est avec nos partenaires franchisés. Ils ont le même modèle, les mêmes emplacements, la même offre, les mêmes prix… et ils fonctionnent souvent mieux.

Par exemple, la proportion de caisses automatiques monte à 70 % chez Monoprix pour 30 % de caisses traditionnelles, alors que c’est l’inverse chez les partenaires franchisés. Nous sommes en train de rééquilibrer autour de 40 % de caisses traditionnelles et mon objectif est d’arriver à une répartition 50/50. C’est le bon équilibre.

Ce qui signifie de réembaucher du personnel ?

A. H. - Le vrai sujet, c’est la productivité et la proximité avec le client. Dans certains magasins, on pourrait nous dire qu’il faut embaucher. En réalité, notre productivité devait être améliorée, et nous sommes en train de l’améliorer dans les rayons des PGC, de manière à remettre des collaborateurs là où nous souhaitons renforcer nos services. Le contexte social est bon dans l’entreprise. Pour augmenter la productivité et le confort de travail, nous optons par exemple pour un matériel plus adapté en termes de praticité et de conditions de travail. Nous remplaçons aussi les intérimaires par des CDI.

Je préfère des collaborateurs formés, motivés. C’est gagnant-gagnant. Lorsque des magasins passent en franchise par exemple, les instances représentatives du personnel nous accompagnent sur ces projets, souhaitant avant tout préserver l’ensemble des emplois. De toute manière, pour améliorer l’expérience client, nous sommes convaincus que la différence se fait par la présence de nos équipes en magasin, par la relation client.

Qu’est-ce qui vous a le plus surpris à votre arrivée ?

A. H. - Le vieillissement des magasins, qui va de pair avec celui d’une partie de notre clientèle. Nos clients ont plus de 50 ans. Ils connaissent très bien la marque, mais se montrent parfois rétifs au changement. Autre chantier prioritaire, la reconstitution d’un vivier de futurs directeurs de magasin, indispensable pour anticiper le turn-over naturel. Nous avons un avantage concurrentiel fort : Monoprix reste attractif pour recruter des jeunes, et c’est également une entreprise qui forme près de 450 alternants chaque année, dans l’ensemble de ses métiers.

Par ailleurs, le parc de magasins a besoin d’être modernisé. Certains n’ont pas fait l’objet de travaux depuis quinze ans. L’une de nos premières décisions a été de rénover les locaux communs des magasins réservés aux collaborateurs. Il faut qu’ils soient fiers de leur lieu de travail, et c’est aussi une marque de reconnaissance à leur égard. Il a fallu également remettre en place des filières métiers, pour les fruits et légumes, la restauration… La communication avec le terrain est essentielle.

Casino a fermé plus de 700 magasins en 2024 et continué d’assainir le parc en 2025. Et pour Monoprix ?

A. H. - Le groupe a assaini son parc, mais a également ouvert de nouveaux magasins. L’enjeu pour Monoprix est clair : un réseau équilibré, performant et en développement. Casino fait le choix de développer la franchise dans le cadre de sa stratégie de croissance. Cela peut passer par une évolution du mode d’exploitation de certains magasins, de manière ciblée et progressive. Les magasins type Monop’ ou Monop’Daily situés dans les gares et les aéroports s’y prêtent particulièrement, en s’appuyant sur des partenaires expérimentés. Nous allons reprendre un rythme d’ouvertures d’environ une vingtaine de magasins par an.

Sous quelles marques ?

A. H. - En 2026, il y aura 15 à 18 ouvertures de Monop’ et de Monop’Daily, et 2 à 3 ouvertures de Monoprix. Nous travaillons sur un nouveau format, le Small, autour de 1 000 m², alors que la superficie moyenne tourne autour de 2 000 m². Il faudra faire des choix sur le parcours client et adapter l’offre. Par exemple, est-ce encore la peine de proposer partout du textile bébé, alors que la natalité décroît et que le marché de la seconde main explose ?

Cette politique de reprise de l’expansion va de pair avec la rénovation du parc. Comment va-t-elle se passer ?

A. H. - Le plan Renouveau prévoit la rénovation de 100 % du parc d’ici à 2030 et nous avons établi une liste d’une soixantaine de magasins prioritaires sur un parc de près de 250 Monoprix, avec deux niveaux de rénovation. Onze feront l’objet d’un remodelage total cette année et une vingtaine d’une transformation partielle. Nous espérons doubler ce chiffre en 2027. Avec un coût de rénovation au mètre carré divisé par deux.

Le groupe Casino a chiffré à 150 millions d’euros par an sur cinq ans l’enveloppe d’investissements dédiée à Monoprix… est-ce suffisant ?

A. H. - Il n’y a pas de manque de moyens, d’autant que la marque dégage du free cash-flow et que nous faisons des économies. Monoprix finance aussi une part des travaux de rénovation pour les magasins franchisés. La priorité repose sur le « bien-servir », l’excellence opérationnelle et la vitesse d’exécution.

Sur quels leviers appuyez-vous pour accélérer la relance de Monoprix ?

A. H. - En tant que directeur général, mon rôle consiste à donner la vision, puis à communiquer, à battre le tambour régulièrement pour garder le rythme. Chaque mois, nous avons une réunion avec les managers où je rappelle les priorités. Je passe beaucoup de temps à communiquer et à aller sur le terrain pour expliquer la vision et les objectifs, et porter en interne les attentes très concrètes des consommateurs et des franchisés.

La restauration à emporter fait partie des axes de croissance majeurs de Casino. Vous avez annoncé vouloir atteindre 50 concepts La Cantine d’ici à 2030. Avec le même concept que le premier à Beaugrenelle, dans le 15e arrondissement ?

A. H. - Globalement oui, mais nous le faisons évoluer par petites touches en mettant, par exemple, davantage de boissons à emporter, génératrices de marges. Nous nous adaptons à l’environnement local et nous essayons aussi de réduire l’attente en caisses. Les résultats sont au rendez-vous et prometteurs.

Vous êtes également en train de peaufiner un nouveau concept beauté…

A. H. - C’est un des axes importants du plan Renouveau. Face à une concurrence accrue, de Sephora à Aroma-Zone, Monoprix a perdu du terrain sur ce secteur. Nous avons toutes les raisons pour réinvestir ce marché sur lequel nous sommes pleinement légitimes. Monoprix est le premier partenaire de L’Oréal en France ! Nos concurrents réalisent pour certains 30 % de leur chiffre d’affaires via l’e-commerce, voire 50 %, et Monoprix moins de 10 %.

Aujourd’hui, vendre des produits de beauté passe par les influenceurs. Nous devons changer nos méthodes et séparer, notamment, l’alimentaire de la beauté sur notre site de vente en ligne. Une fois que nous aurons développé l’écosystème, nous remettrons des conseillers et conseillères de vente en magasins.

Quelle est votre stratégie sur l’e-commerce aujourd’hui ? Votre partenariat avec Amazon se poursuit-il par exemple ?

A. H. - Nous sommes le plus ancien partenaire d’Amazon, notamment pour les casiers qui doivent être placés au fond des magasins, et non après les caisses, pour favoriser les achats. Un franchisé a même condamné ses réserves pour y mettre des casiers ! Et nous allons bientôt lancer les retours, Monoprix sera la première marque en France à le faire. C’est un vecteur de marges et de flux.

Par ailleurs, nous allons retravailler notre propre site e-commerce et notre application. Notre NPS est déjà très fort sur l’e-commerce alimentaire ; comme atout, nous avons également nos propres livreurs. Demain, l’avenir reposera aussi sur les agents conversationnels, qui feront eux-mêmes votre panier de courses, vague que nous devons anticiper. Nous sommes très bien référencés sur le non-alimentaire, c’est moins le cas sur l’alimentaire. Il faut des sites qui parlent aux agents pour une optimisation du référencement, et des sites qui parlent aux consommateurs pour une meilleure expérience client.

Combien pèse l’e-commerce ?

A. H. - Nous sommes revenus au même niveau qu’il y a deux ans mais, sur le textile et la décoration, les ventes explosent. Monoprix s’adresse à tous les clients, que ce soit pour les grosses courses via l’e-commerce, ou pour du dépannage en magasins. Par exemple, les personnes âgées commandent en ligne, via leurs enfants, et se font livrer.

Monoprix a rouvert à Beyrouth en décembre dernier. Quelles sont vos ambitions à l’international ?

A. H. - Nous voulons ouvrir trois nouveaux pays par an. En 2026, Monoprix arrivera au Maroc et en Égypte. Nous regardons aussi pour continuer de nous développer dans les pays frontaliers de la France, comme le Luxembourg, ou la Suisse, et nous avons des projets au Moyen-Orient.

Quel chiffre d’affaires réalisez-vous à l’étranger ?

A. H. - Nous nous appuyons sur des partenaires locaux pour développer nos marques en franchise à l’international. Un pourcentage du volume d’affaires nous revient donc, sous forme de redevance. C’est une part croissante que nous comptons bien développer. 

Propos recueillis par Magali Picard et Jérôme Parigi